管理会计案例索引（三）

一、全面预算

（一）中国有色的全业务流程预算管控平台

据《财务与会计》2016年第9期“业务引领 全员参与 扎实打造全面预算管理平台——中国有色集团全面预算管理实践”介绍，中国有色集团以“成本管理和现金流”为核心，建设了全业务流程预算管控平台，初步实现了“从业务到财务”的数据贯通，形成了涵盖各个业务板块、各个专业部门、各个预算环节的全面预算管理体系。其主要做法是：

一是实现业务财务数据的一体化计算。中国有色在预算编制中着重对基础业务数据的测算，再通过固化业务数据到财务报表间的计算逻辑，从而自动计算生成财务报表数据。

 二是加强预算执行分析。在业务财务数据一体化的基础上，中国有色采用本量利分析法，研究成本、产量(销量)和利润之间的内在联系，进行预算执行分析。

三是通过信息化手段固化流程。中国有色结合信息化手段，在全面预算管控平台中分别设置了投资、采购、生产、销售、人事、财务等不同部门、不同岗位、不同职责权限的账号，每一个账号都对应明确的职责权限。同时，设置了严格的预算审批流程，将每个账号都串联在审批流程中，实现基于同一系统平台的多部门、多层次的预算管理。

（二）张矿集团的“两级”全面预算协同管理

据《财务与会计》2016年第1期“‘两级’全面预算协同管理在张矿集团的应用”介绍，张矿集团通过健全组织制度、预算分解、预算编制、预算审批和预算分析考核这五大体系，打造全面预算管理长效机制；通过深度应用全面预算管控信息平台，实现“一协同、三对接、全考核”的核心目标；并建立了集团级与矿厂级“两级”的预算目标管控机制与预警机制。其主要特点是：

一是充分考虑了经营预算、投资预算与资金预算的协同关系，以资金为主线进行控制，全部经营活动必须在资金保障下开展。

二是依据单位成本标准模型编制矿厂级成本预算。通过分析当前生产经营状态下与理想状态下成本消耗差异的影响因素，量化成本因素的影响，进而确定成本控制目标，使得企业成本预算的编制更加准确和科学化。

三是在矿厂级预算中把占据原煤成本1/3以上的材料成本预算落实到工作面的单笔材料预算，并在生产矿井单位推行矿厂级井上零库存管理，对接全面预算管控平台与物资管控平台，实时领用，实时结算，从而实现了集团对各下属单位从采购到结算的全过程管控。

四是从各单位最小单元——区队、车间、部室发起预算编制，突出全员责任目标精细管理。

五是开发了全面预算信息管控平台，实现了集团级与矿厂级预算的两级衔接，提高了管理效率。

二、成本管理——C企业以定额成本为基础的标准成本管理体系

据《会计之友》2016年第7期“C企业标准成本案例研究”介绍，C企业以定额成本为基础，通过找出实际制造过程中资源耗费的影响动因，将实际耗费与定额差异量化分析，最终将定额修订为成本耗费标准，使工艺技术、生产制造、财务管控三者有机结合，形成了以实现成本领先战略为目标的标准成本体系。其主要做法是：

第一，先面后点，逐步深入。通过对实施条件进行全方位、多角度的分析并结合企业自身战略要求，C企业采用“由面及点、逐步深入”的标准成本引入模式和实施策略。一方面，先建立所有主要产品的基本参照物，横向到边，以尽快、尽力使用标准成本体系，带动多项管理工作提升；另一方面，逐步渗入到车间、工序，实现纵向到底，建设深入直接作业层面的标准成本体系。

第二，制定定额成本。C企业引入定额成本作为标准成本的基础工具。但C企业定额成本的制定并不是简单地将消耗定额和标准成本相乘得出，而是将工艺流程、加工制造过程与定额数据匹配，制定了与实际相匹配的定额成本，并优化已有的材料和工时消耗定额，完善专用工艺装备的消耗定额。

第三，根据“五因素”进行分析比较，修正定额成本。C企业经过几年的摸索，总结出包含工艺进步因素、历史成本因素、年度预算因素、规模变动因素和产能变动因素的“五因素法”，将定额转换为标准，即，在优化的产品定额成本基础上，考虑五种主要调整因素，对指标进行修订，得出标准成本。

第四，融入作业成本法思想。C企业在建立标准成本制度的过程中，融入了作业成本法思想，在标准成本法的每一道工序中，都按照作业成本思想进行分析——寻找各项作业发生的直接动因，并对制造费用进行更精确的分配，进一步提高了标准成本工具的实施效果。

三、管理会计报告——得力文具基于阿米巴模式的内部管理报告体系

据《财会月刊》2016年第4期“基于管理会计的内部管理报告体系构建——以得力文具为例”介绍，得力文具借助阿米巴管理模式，构建了战略层、管理层、操作层的三级内部管理报告体系。其主要做法是：

   一是公司中高层管理人员系统学习了阿米巴经营理念，并在相关业务部门引入阿米巴管理模式。阿米巴经营理念根据管理的需要，把业务单位分割成细小的独立单元进行管理与财务核算，实质上就是一个特殊的管理会计系统。

二是对财务组织架构进行重构，使财务会计与管理会计彻底分离，并在此基础上，构建了涵盖战略层、管理层和操作层三个层级的基于管理会计主体的组织架构，又称为构建内生动力的阿米巴组织。就如动车组的特点一样，经营动力结构多元化、分散分、均衡化，每一个节点都是动力制动点。

三是基于管理会计主体的组织架构，构建相应的内部管理报告体系。综合考虑了营销渠道、材料供应来源与企业自身的组织架构等重要因素，得力文具自上而下制定了包含战略层、管理层、操作层及专题项目等的完整的报告体系。

四是确定内部管理报告的具体内容和模板。得力文具在管理报告体系中不仅纳入了财务指标，还纳入了人力资本、顾客与市场、过程管理、学习成长等非财务指标。具体内容由财务负责人与管理主体负责人一起讨论确定。

五是完善内部管理报告的运行环境。首先，完善信息化建设，实现财务业务一体化管理，导入外延专业管理信息化系统和BI商务智能系统；其次，构建涵盖战略财务、共享财务、业务财务的财务组织架构；最后，与地方高等院校合作，创办得力管理学院，除每月开设营销、生产、品质和财务等管理类课程外，加大管理会计知识的培训，由集团分管财务的副总经理牵头，制定了适合管理人员的管理会计课程，为内部管理报告的准确、及时、有效执行提供了人才保障。

四、管理会计信息化——T集团的联邦制财务共享新模式

据《管理会计实践》2016年第1期“T集团：打造跨国制造业企业财务共享完整样本”介绍，T集团在集团战略转型的新形势下，借助财务共享中心，形成了未来大财务体系下的三大财务组织架构（业务财务、共享财务、战略财务），有力地支持了业务进一步扩张。其主要做法是：

一是在整体规划上，T集团采取了业务集中试点、设计规划蓝图和分板块进行系统平台建设这一“三步走”的建设路径，分期建设、循序渐进，有力确保了财务共享建设的顺利进行和成功实施。

二是在共享模式上，基于组织架构和管控特点，T集团选择了联邦制共享中心模式，即在集中部署、集中数据存储模式下，每个共享中心“联邦”（即不同业务板块的各个分、子公司）都可以独立设计主数据内容、核算账套、报账单据、审批流程、用户及权限。

三是在财务角色上，T集团以财务共享为切入点实施的财务转型，将财务人员分成3类角色：业务财务、共享财务、战略财务，使每位财务人员都能充分认识到个人的发展路径和所需要掌握的业务能力，以更好地为公司创造价值，并实现自我提升与发展。

四是在职能架构上，T集团坚持专业化分工，按财务管理线条明细分布，依据会计核算职能、增值服务职能和内部管理职能这三大职能，在共享中心内部设立了9大职能部门，实现了对同类单据的集中审核、同类工作的集中处理，提高了财务共享中心的业务处理效率。

五是在业务流程上，T集团对总账、应收、应付、固定资产、费用报销、资金、税务、运营支持、主数据等9个大流程、62个一级自流程、143个二级自流程逐一梳理和筛选，明确事前预算控制、事中信息共享、事后同步入账等三个关键节点，建立了统一、优化的交易处理流程和财务核算流程。

六是在系统架构上，T集团基于共享平台，整合了一系列并行的功能系统，形成了多系统一体化的数据共享服务平台，实现了电子流、实物流、审批流这“三流”的集中管控、集中存储和集中应用。