管理会计案例索引（五）

一、管理会计体系——际华集团的管理会计整合应用

据《财务与会计》2016年第13期“供给侧改革背景下的际华集团管理会计创新”介绍，际华集团以整合预算统驭公司经营，以工序单价降本增效，并通过构建管理会计报告体系来反映价值创造因果关系，在管理实践中逐渐探索出一套行之有效的管理会计工具。其主要做法是：

一是打造整合预算，统驭公司经营。为提升预算整合力度，际华集团打造了以模拟法人运行机制和研产供运销用快速联动机制为核心的整合预算工具。模拟法人运行机制通过划小核算单位，将集团、板块的战略指标逐级分解落实到工段、班组、员工等具体经营主体，并将经营成果与薪酬总额挂钩，从而达到“人人算账挖潜力”的效果；研产供运销用快速联动机制把握资源、产品、物流、资本四个市场的时间、品种、价格、区域四个维度信息，通过内部共享平台，及时将市场信息在企业内部共享，从而实现研发、生产、采购、物流、营销、用户六个环节的快速联动。

二是推行工序单价，加强成本管理。际华集团根据所处的服装加工行业特色，首先将定额成本细化定量到产品的每一道工序，然后在每一道工序中根据服装的加工步骤和动作分解测算其工序时间，再根据工序复杂程度和技术难度确定工序系数，从而实现了由原先的定额成本到工序成本，再到工序单价的转变，成本核算更为精细，成本管理更为科学，大大提高了生产效率。

三是基于战略，构建管理会计报告体系。首先，设计战略管理会计报告，提供集团所处产业链价值信息；其次，设计从战略到关键指标再到预算的管理会计报告，包括经济增加值、利润总额、销售毛利率等指标，并按照关键指标的目标值编制全面预算管理会计报表；最后，设计业绩指标和财务业务数据的监控报表，从关键指标到财务数据、业务流程、具体作业多维度分析比较，清晰反映价值创造因果关系，有效甄别异常指标数据，分析异常原因，提出改进建议。

二、全面预算——徐工集团的全面预算“315”法则

据《新理财》2016年第6期“徐工集团全面预算的315法则”介绍，徐工集团在全面预算管理中遵循“315”法则，即，突出目标平衡、专业平衡、分级平衡这三个平衡，打通一个从战略到考核的管理闭环，坚持了确定责任、制定标准、推行集成、强化考核、明确流程这五项基础，全面规范了全面预算管理各子系统的运行。其主要做法是：

一是按照“预算管理委员会-预算管理办公室-事业部-分子公司-职能部室-业务活动”的体系架构，搭建预算管理责任体系。

二是以战略为起点，打通“战略-计划-预算编制-执行-考核”闭环管理。徐工集团为年度预算制定了贯穿全年的关键时间节点，并实行上述闭环管理，要求各成员单位每月在系统内完成相应流程，从而使预算控制细化到每天的具体活动。

三是各部门广泛参与预算、多方面确保预算合理性。以研发预算为例，徐工集团规定，分子公司的研发预算，不仅在公司层面进行目标平衡和分级平衡，还需要总部科技质量部与研究院的专业平衡；对每一个研发项目活动，用完全成本法将与项目有关的费用支出全部分配归集到相关项目。

四是坚持“制度管人、流程管事”，并实现了系统的横向集成。一方面，集团制定并发布了公司内部的《全面预算信息化系统运行管理规定》，规范预算流程。另一方面，集团以全面预算管理信息化系统为主线，采用多项系统集成技术全面打通了包括企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）等主要业务系统，建设了灵活高效的预算管控平台。

五是打造从预算到考核的闭环管理。集团通过商业智能（BI），实时分析反映企业运营状况。年度经济工作会议上，集团各事业部、各科室管理者分别签订年度经营责任状。集团审计部门按年度、半年度进行经营责任状审计，将责任人薪酬与指标挂钩；人力部门将各事业部和科室的关键业绩指标（KPI）的完成情况作为其月度工资薪酬系数的考评依据。

三、成本管理——株机公司的精益成本标准化体系

据《中国总会计师》2016年第8期“中车株洲电力机车有限公司精益成本核算管理标准化体系构建”介绍，中车株洲电力机车有限公司（以下简称株机公司）通过细化成本管控的标准化方案，搭建了一套完善的标准化成本管理体系。其主要做法是：

一是以标准成本为核心，推进制造成本核算精细化。株机公司不断完善标准成本工作机制，并充分利用信息系统，实现标准成本系统化，优化成本核算对象结构，使成本核算细化到零部件级别。

二是以实际成本为主线，建立价格分析标准模型。株机公司建立了采购实际价格为主、标准价格和暂估价格为辅的价格管理方案，并对价格实现信息化管理，建立价格分析模型，指导采购价格管理。

三是以预算管理为抓手，有效控制间接费用。株机公司一方面通过对材料消耗定额以外的所有消耗设定预算指标，形成间接费用柔性预算管理方法，另一方面分解成本责任中心指标，事业部、车间、班组层层承担成本责任指标，实现了成本责任的细化落实。

四是以流程标准化，推动“一日成本”核算。株机公司以生产部门报送的工时为基础，实现了工时数据的系统记录和流程标准化，系统梳理了成本核算节点，有效提高了成本核算效率和精度。

五是以项目成本为核算单元，构建项目成本数据库。株机公司在现有产品成本核算系统的基础上，专门建立了一套项目成本统计系统，将成本项目分解到相应的产品生命周期阶段。同时，建立了费用项目、费用类型、项目号等多维度的项目成本统计框架，丰富成本核算维度，提高成本管理水平。

六是以标准化的成本报表，提高成本分析能力。株机公司充分利用企业资源计划（ERP）系统，整合了成本报表体系，并以标准成本为标杆，开展成本专题分析活动，为成本管理提供有力支持。

四、房地产企业三大管理平台的构建与实施

据《财务与会计》2016年第10期“房地产企业管理会计体系的构建与实施”介绍，对房地产企业而言，对现金流的规划和控制、对成本的有效管理以及对项目运营的有力管控是房地产企业管理的核心问题。为解决这三大问题，一些房地产企业运用全面预算管理工具、管理会计报告工具以及成本管理工具这三类管理会计工具，搭建了经营决策平台、运营监控平台和成本管控平台，实现了精准管控。其主要做法是：

1.Z地产公司基于预算搭建经营决策平台。

Z地产公司以预算编制模型为核心，横纵结合，构建了具有房地产企业业务特点和管理特色的全面预算管理体系，作为经营决策平台的核心。

一是在纵向的组织架构层面上，Z地产公司搭建了“项目公司-城市公司-地产总部”多层级的全面预算管理模型。

二是在横向的业务层面上，Z地产公司搭建了覆盖地产开发、持有经营性物业、物业管理等三大类业态的全面预算管理模型。

三是从完善产业链条的维度出发，Z地产公司除对既有项目搭建了全周期的预算模型，还建立了能快速反映项目是否具有可行性的拿地预测模型；在内容层面，Z地产公司既以目标测算为基础编制年度预算，还采用季度全模型滚动预测生成相对准确的盈利预测和现金流预测。从而构建了由“新拿地测算-项目全生命周期预算-年度预算-季度滚动预算”组成的全面预算管理体系。

2.H集团基于商业智能（BI）技术的运营监控平台。

H集团借助商业智能（Business Intelligence，BI）技术，从企业原有不同运营系统中的数据中提取出有用的数据并通过格式转换等，将这些数据汇总到一个企业级的数据仓库里，从而得到企业数据的全局视图，在此基础上利用相关工具对数据进行分析和处理，形成有用信息，对企业运营进行事前和事中监控，及时发现问题、解决问题，打造集团的高效决策工具.

一是建立一套适合地产开发企业的分析指标库，建立能够快速适应企业分析需求变化的报表分析体系，使企业能够通过指标分析，快速制定相应行动方案。

二是建立企业级数据仓库，将分散的数据源，通过数据集成工具整合在一起，规范分析维度，横向、纵向分析企业运营、营销、成本等各种数据，及时发现企业经营中的问题。

三是建立统一的数据平台，打破“信息孤岛”，统一各部门数据，提升企业的执行能力。

3.L集团的成本管控平台。

L集团从含量（衡量房屋结构、外装、内装相关材料的技术指标，如，钢筋含量、防水材料所占面积等）、单方（即单位平方米价格）、材料价格三个核心指标着手，综合考虑指标的内部标准数据和外部对标数据，采用成本数据库对标机制，最终形成了以含量指标库、单方指标库和材料价格库为核心的具有企业个性化特色的成本数据库体系，并通过对数据库的灵活应用，实现对预计发生成本的有效管理和对全成本的动态回顾，以实现科学精准的目标成本测算和控制。

一是建立含量指标库。将含量指标与项目规划指标相结合，快速测算工程量，并以此为基础，引导设计部门在方案构思、施工图设计阶段采用更优化、更合理的结构方案来降低成本。

二是建立单方指标库。同一项目，不同的建造标的，单价差异较大,因此，L集团明确建造标准，贯穿项目启动、施工图预算、招标以及项目结算全阶段，建立可靠、有效的单方指标库，合理控制单方造价。

三是建立材料价格库。材料成本是施工阶段最重要的成本，可以在很大程度上影响项目利润。因此，L集团引入外部对标数据，形成以历史库、外部库、标准库为核心的材料价格库，把握招标、采购主动权，有效控制成本。